Les organisations apportent l\u2019efficience<\/strong><\/p>\n\n\n\n Les syst\u00e8mes \u00e9conomiques d\u00e9finissent les march\u00e9s comme une cha\u00eene \u00ab auto-organis\u00e9e \u00bb de la production \u00e0 la consommation, autrement dit, une auto organisation ax\u00e9e sur la d\u00e9termination des prix pour \u00e9quilibrer l\u2019offre et la demande. Chaque \u00e9tape de cette cha\u00eene est compos\u00e9e de nombreux agents qui n\u00e9gocient entre eux. Ces derniers n\u00e9gocient des prix et signent des contrats, ce qui engendre des co\u00fbts. Plus la cha\u00eene est grande, plus il y a de transactions, et plus le co\u00fbt d\u2019organisation de toute la cha\u00eene est \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n\n\n\n C\u2019est ici que les organisations assurent l\u2019efficience. La cr\u00e9ation d\u2019une organisation remplace bon nombre Une organisation comporte trois \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s:<\/p>\n\n\n\n \u2026pendant un certain temps<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c0 mesure que les organisations prennent de l\u2019expansion, des efficiences sont mises \u00e0 l\u2019\u00e9preuve. Les co\u00fbts de coordination des agents et des ressources augmentent, ce qui r\u00e9duit l\u2019efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle qui avait initialement men\u00e9 \u00e0 la cr\u00e9ation des organisations. La croissance am\u00e8ne \u00e9galement le besoin de structures plus rigides, ce qui remet en question l\u2019agilit\u00e9 dans la prise de d\u00e9cisions et l\u2019alignement des int\u00e9r\u00eats, la confiance et l\u2019engagement entre les agents.<\/p>\n\n\n\n Les inefficacit\u00e9s susmentionn\u00e9es s\u2019\u00e9tendent \u00e9galement \u00e0 la fa\u00e7on dont les organisations interagissent dans un march\u00e9. Elles peuvent tirer profit de la coop\u00e9ration dans certains aspects o\u00f9 des synergies sont possibles, tout en \u00e9tant en concurrence dans d\u2019autres. Par exemple, les organismes sans but lucratif qui ciblent des enjeux sociaux similaires peuvent accro\u00eetre leur impact en partageant des connaissances et des ressources op\u00e9rationnelles. Cependant, en l\u2019absence de m\u00e9canismes \u00e9conomiques efficaces et ouverts pour rallier les intervenants, amener de la transparence et mettre en commun des ressources, les organisations ne peuvent profiter des avantages qui pourraient d\u00e9couler d\u2019une collaboration ouverte \u00e0 grande \u00e9chelle.<\/p>\n\n\n\n Les promesses de la technologie<\/strong><\/p>\n\n\n\n Vous avez dit une OAD?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Les organisations autonomes d\u00e9centralis\u00e9es (OAD) abordent les questions mentionn\u00e9es plus t\u00f4t par une approche num\u00e9rique native, d\u00e9centralis\u00e9e et automatis\u00e9e. L\u2019id\u00e9e de base d\u2019une OAD repose sur la cr\u00e9ation d\u2019une organisation num\u00e9rique d\u00e9centralis\u00e9e, r\u00e9gie par des r\u00e8gles inscrites dans une cha\u00eene de blocs qui ne sont pas contr\u00f4l\u00e9es par une personne ou un groupe en particulier. Il y a plusieurs fa\u00e7ons de cr\u00e9er une OAD. La plus courante est d\u2019utiliser une plateforme de contrats intelligents comme Ethereum, qui permet \u00e0 n\u2019importe qui de cr\u00e9er une OAD. Suffit de r\u00e9diger un contrat intelligent qui codifie les r\u00e8gles de l\u2019organisation. On peut aussi le faire en utilisant une plateforme d\u2019application d\u00e9centralis\u00e9e. Enfin, il est \u00e9galement possible de cr\u00e9er une OAD par l\u2019interm\u00e9diaire d\u2019une organisation centralis\u00e9e traditionnelle. Pour ce faire, on cr\u00e9e une application d\u00e9centralis\u00e9e qui sert \u00e0 g\u00e9rer l\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n Trois \u00e9l\u00e9ments fondamentaux d\u2019une OAD<\/strong><\/p>\n\n\n\n Une OAD bien structur\u00e9e doit avoir :<\/p>\n\n\n\n Secteurs dans lesquels on constate l\u2019\u00e9mergence des OAD<\/strong><\/p>\n\n\n\n Bien que les OAD puissent avoir de nombreuses applications, elles ont \u00e9t\u00e9 rapidement adopt\u00e9es dans les domaines suivants :<\/p>\n\n\n\n La promesse des OAD : efficience, d\u00e9mocratisation et confiance<\/strong><\/p>\n\n\n\n Automatisation<\/strong><\/p>\n\n\n\n Premi\u00e8rement, l\u2019automatisation offerte par les OAD peut permettre une mise \u00e0 l\u2019\u00e9chelle et un fonctionnement efficaces des organisations et des services. Si un service et ses r\u00e8gles de gouvernance sont bien d\u00e9finis, ils peuvent \u00eatre formalis\u00e9s par des contrats intelligents et ex\u00e9cut\u00e9s de fa\u00e7on automatique. Des microservices peuvent ainsi \u00eatre cr\u00e9\u00e9s, puis offerts et utilis\u00e9s de fa\u00e7on automatis\u00e9e, permettant une mise \u00e0 l\u2019\u00e9chelle efficace et une r\u00e9duction des erreurs et des biais. InsurDAO est un exemple d\u2019OAD d\u2019assurance qui int\u00e8gre des microservices automatis\u00e9s aux protocoles de FiD\u00e9* afin de vendre des produits \u00e0 ses membres, d\u2019ajuster la tarification des primes de fa\u00e7on automatique et de g\u00e9rer les fonds. Ainsi, les OAD \u00e9mergeront et offriront des avantages d\u2019abord dans les secteurs dont les r\u00e8gles sont d\u00e9finies.<\/p>\n\n\n\n *La finance d\u00e9centralis\u00e9e (FiD\u00e9)<\/strong> est une cat\u00e9gorie d\u2019applications hautement automatis\u00e9es et d\u00e9centralis\u00e9es de services financiers d\u00e9ploy\u00e9s sur une cha\u00eene de blocs ouverte et programmable. D\u00e9mocratisation<\/strong><\/p>\n\n\n\n Deuxi\u00e8mement, les OAD peuvent rendre la cr\u00e9ation et l\u2019exploitation d\u2019organisations plus accessibles en permettant \u00e0 des personnes ayant des int\u00e9r\u00eats similaires de se rallier, de mettre en commun des capitaux et de partager des id\u00e9es, et \u00e0 chaque membre de prendre part aux d\u00e9cisions. C\u2019est tout le contraire de la hi\u00e9rarchie traditionnelle, o\u00f9 un membre ou une entit\u00e9 prend les d\u00e9cisions et agit au nom des autres membres. Comme les membres ont un int\u00e9r\u00eat dans l\u2019OAD, ils sont r\u00e9compens\u00e9s pour leur collaboration et leur bon comportement. Canalis\u00e9e correctement, cette approche peut favoriser une diversit\u00e9 d\u2019opinions ainsi qu\u2019une responsabilit\u00e9 collective envers l\u2019avenir que les organisations cr\u00e9ent \u00e0 la fois pour elles m\u00eames et pour les parties prenantes.<\/p>\n\n\n\n Confiance et transparence<\/strong><\/p>\n\n\n\n Troisi\u00e8mement, les OAD peuvent permettre un alignement des int\u00e9r\u00eats, de la confiance et de la transparence. Par exemple, les donateurs d\u2019organismes de bienfaisance exigent souvent la transparence et le contr\u00f4le de l\u2019utilisation des fonds donn\u00e9s. La prise de d\u00e9cisions d\u00e9mocratiques rentables \u00e0 grande \u00e9chelle permet \u00e0 une OAD philanthropique (comme The Big Green DAO) de faire participer un plus grand nombre de membres aux d\u00e9cisions d\u2019affectation des fonds. De plus, cette fa\u00e7on de faire favorise davantage la confiance et la responsabilisation, car les OAD divulguent les renseignements sur les collectes de fonds, les subventions et les d\u00e9penses et les contrats intelligents permettent la v\u00e9rification et le d\u00e9pistage d\u00e8s le d\u00e9part.<\/p>\n\n\n\n Changements plus vastes pouvant \u00eatre engendr\u00e9s par les OAD<\/strong><\/p>\n\n\n\n Num\u00e9risation accrue de l\u2019argent<\/strong><\/p>\n\n\n\n La cr\u00e9ation de jetons et la prolif\u00e9ration des OAD peuvent acc\u00e9l\u00e9rer l\u2019adoption d\u2019autres \u00e9l\u00e9ments du Web 3.0, comme les monnaies num\u00e9riques et les jetons non fongibles, cr\u00e9ant ainsi un effet de halo. De plus, comme les OAD rendent possible la mise en commun efficace de capitaux \u00e0 grande \u00e9chelle, elles peuvent repr\u00e9senter une nouvelle cat\u00e9gorie d\u2019actifs accessible aux investisseurs individuels qui leur permet de participer activement au d\u00e9ploiement des capitaux. Les contrats intelligents peuvent aussi automatiser la gestion d\u2019actifs et de certains processus, comme la surveillance du rendement, la r\u00e9partition des actifs et la conformit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n \u00c9largissement des mandats fiduciaires<\/strong><\/p>\n\n\n\n Sur le plan social, les OAD peuvent \u00e9largir les mandats fiduciaires organisationnels en permettant l\u2019adoption de la th\u00e9orie des parties prenantes comme approche en mati\u00e8re de gestion organisationnelle. La th\u00e9orie des parties prenantes, propos\u00e9e par Edward Freeman, adopte une approche plus large que la th\u00e9orie des actionnaires en sugg\u00e9rant que le mandat des organisations devrait \u00eatre de cr\u00e9er de la valeur pour l\u2019ensemble des parties prenantes, comme les actionnaires, les employ\u00e9s, les partenaires et les clients. La mise en pratique de cette th\u00e9orie pose certaines difficult\u00e9s, comme relier le capital, la prise de d\u00e9cision et les parties prenantes de mani\u00e8re rentable. Les OAD peuvent att\u00e9nuer ce probl\u00e8me et permettre aux parties prenantes de devenir des membres actifs, de participer \u00e0 la prise de d\u00e9cisions et de tirer profit de l\u2019\u00e9volution de l\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n Et la soci\u00e9t\u00e9 dans tout \u00e7a?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Dynamiques soci\u00e9tales du changement et de la prise de d\u00e9cisions<\/strong><\/p>\n\n\n\n Pour bien comprendre comment les OAD et la soci\u00e9t\u00e9 peuvent interagir, nous devons r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la fa\u00e7on dont la technologie entra\u00eene le changement dans la soci\u00e9t\u00e9 et \u00e0 la fa\u00e7on dont les gens prennent des d\u00e9cisions.<\/p>\n\n\n\n En mati\u00e8re de technologie, le changement passe habituellement par la diffusion. Les nouvelles technologies sont d\u2019abord utilis\u00e9es par les quelques personnes qui y ont acc\u00e8s, puis par les utilisateurs pr\u00e9coces, et enfin par le grand public. La diffusion n\u2019est donc pas d\u00e9mocratique, mais s\u00e9lective, et de nombreuses innovations sont d\u2019abord adopt\u00e9es par des groupes de statut sup\u00e9rieur. Par cons\u00e9quent, des in\u00e9galit\u00e9s inh\u00e9rentes \u00e0 la fa\u00e7on dont la technologie fa\u00e7onne le changement dans la soci\u00e9t\u00e9 se creusent, et plus l\u2019impact de la technologie est important (songez \u00e0 l\u2019arriv\u00e9e du t\u00e9l\u00e9phone cellulaire), plus le foss\u00e9 est grand.Des facteurs comportementaux influencent \u00e9galement la fa\u00e7on dont les gens prennent des d\u00e9cisions. Nos d\u00e9cisions et nos choix ne sont pas toujours rationnels. Si l\u2019int\u00e9r\u00eat et l\u2019intention influencent les d\u00e9cisions, nos pr\u00e9jug\u00e9s cognitifs et notre rationalit\u00e9 limit\u00e9e (p. Ex., \u00eatre plus \u00e0 l\u2019aise dans une routine, trouver de la facilit\u00e9 \u00e0 l\u2019inaction ou \u00eatre trop enthousiaste par rapport \u00e0 un choix qu\u2019on a fait) nous am\u00e8nent \u00e9galement \u00e0 prendre des d\u00e9cisions fond\u00e9es sur des renseignements imparfaits, voire des De plus, la gouvernance implique des d\u00e9cisions qui font progresser l\u2019organisation ou s\u2019opposent aux changements par rapport au statu quo. Les d\u00e9cisions des agents n\u2019est pas ind\u00e9pendante. Elle est plut\u00f4t conditionn\u00e9e par des facteurs et des normes sociologiques. La mesure dans laquelle un environnement social favorise le changement conditionne parfois la possibilit\u00e9 m\u00eame du changement, particuli\u00e8rement lorsque les normes sociales entrent en jeu. Ces normes sont \u00e9galement fa\u00e7onn\u00e9es par l\u2019information, les points de vue, les discussions et les histoires auxquelles nous sommes expos\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Enfin, la coop\u00e9ration entre les agents d\u2019une organisation d\u00e9pend des incitatifs qui leur sont offerts. Les r\u00e8gles institutionnelles exercent une influence sur le comportement \u00e9conomique optimal de l\u2019agent qui essaie de maximiser son propre gain mat\u00e9riel. Par cons\u00e9quent, on peut s\u2019attendre \u00e0 ce que chaque agent influence les r\u00e8gles et en cr\u00e9e de nouvelles qui lui seront profitables.<\/p>\n\n\n\n Les \u00e9v\u00e9nements qui ont suivi la fusion de TribeDAO avec le protocole de pr\u00eat d\u00e9centralis\u00e9, Rari Capital, sont un bon exemple de ces dynamiques comportementales. Apr\u00e8s cette fusion, 80 millions de dollars ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9rob\u00e9s. Dans un premier temps, les membres ont vot\u00e9 en tr\u00e8s grande majorit\u00e9 pour que la communaut\u00e9 soit indemnis\u00e9e et que les d\u00e9tails soient r\u00e9gl\u00e9s plus tard. Cependant, au fur et \u00e0 mesure que les d\u00e9tails \u00e9taient propos\u00e9s, les membres votaient contre. La plupart des \u00ab non \u00bb provenant des membres du TribeDAO. Cela illustre \u00e0 quel point le vote d\u2019une OAD peut \u00eatre irrationnel et motiv\u00e9 par l\u2019int\u00e9r\u00eat personnel, et qu\u2019il peut \u00eatre \u00e0 l\u2019origine de dissensions et de complications.<\/p>\n\n\n\n Et la soci\u00e9t\u00e9 dans tout \u00e7a?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Les promesses technologiques rencontrent les dynamiques soci\u00e9tales<\/strong><\/p>\n\n\n\n Processus de d\u00e9mocratisation<\/strong> Arriv\u00e9e des politiciens du protocole<\/strong> Transparence et anonymat<\/strong> Place \u00e0 l\u2019interpr\u00e9tation subjective<\/strong> Place \u00e0 l\u2019interpr\u00e9tation subjective<\/strong><\/p>\n\n\n\n C omme les contrats intelligents sont automatis\u00e9s, chaque situation est trait\u00e9e de fa\u00e7on claire et nette, ce qui laisse peu de place \u00e0 une interpr\u00e9tation subjective des r\u00e8gles. Par exemple, dans le cadre de leurs fonctions, les m\u00e9decins doivent souvent tenir compte de la volont\u00e9 du patient, de celle du soignant ainsi que des traitements disponibles. Comme il y a ici une grande part de subjectivit\u00e9, un contrat intelligent ne prendrait probablement pas la meilleure d\u00e9cision. Bien que certains secteurs soient moins sujets \u00e0 la subjectivit\u00e9 et \u00e0 l\u2019incertitude, les organisations ne peuvent \u00e9viter compl\u00e8tement ces situations o\u00f9 l\u2019interpr\u00e9tation subjective des r\u00e8gles est n\u00e9cessaire.<\/p>\n\n\n\n Incitatifs personnels et stabilit\u00e9 des OAD<\/strong><\/p>\n\n\n\n La nature d\u00e9mocratis\u00e9e et efficiente des OAD peut \u00e9galement \u00eatre remise en question en raison des obstacles \u00e0 l\u2019entr\u00e9e quasi inexistants, qui peuvent conduire \u00e0 une fragmentation extr\u00eame et \u00e0 une r\u00e9duction des avantages de la collaboration. Comme les r\u00e8gles des contrats intelligents sont ouvertes, n\u2019importe qui peut recr\u00e9er une OAD avec un minimum d\u2019efforts. De ce fait, les membres sont moins enclins \u00e0 rester engag\u00e9s en cas de conflit, ce qui les am\u00e8ne \u00e0 se s\u00e9parer et \u00e0 cr\u00e9er une organisation avec des diff\u00e9rences mineures, diminuant ainsi la stabilit\u00e9 de l\u2019organisation. La tr\u00e8s forte fragmentation des OAD ayant des objectifs et des protocoles semblables peut r\u00e9duire le capital disponible, la contribution des membres et la productivit\u00e9. Dans un sc\u00e9nario extr\u00eame, la collaboration pourrait \u00eatre rompue, chaque personne devenant la seule partie prenante de sa propre organisation, et acc\u00e9dant ainsi \u00e0 la pleine souverainet\u00e9. Cette structure organisationnelle et ce niveau de personnalisation pourraient ne pas \u00eatre r\u00e9alisables et nuire aux innovations.<\/p>\n\n\n\n L\u00e9galit\u00e9 des d\u00e9cisions<\/strong><\/p>\n\n\n\n Enfin, la l\u00e9galit\u00e9 d\u2019une d\u00e9cision d\u2019une OAD prise dans la cha\u00eene de blocs soul\u00e8ve \u00e9galement une question. Voici un exemple : une proposition visant \u00e0 rompre une entente avec leur partenaire d\u2019affaires a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9e et adopt\u00e9e au sein d\u2019une OAD de jeu. Les membres de l\u2019OAD ont d\u00e9clar\u00e9 que le partenaire n\u2019ajoutait pas de valeur et ont vot\u00e9 pour mettre fin \u00e0 l\u2019entente. Toutefois, bien que l\u2019organisation ait annul\u00e9 le contrat, l\u2019entente juridique entre la soci\u00e9t\u00e9 de portefeuille de l\u2019OAD et le partenaire est demeur\u00e9e valide, le partenaire all\u00e9guant qu\u2019aucune modalit\u00e9 ne permettait \u00e0 l\u2019OAD de jeu d\u2019annuler le contrat, et ce, peu importe la fa\u00e7on dont la situation a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9e \u00e0 la communaut\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Sc\u00e9narios pour l\u2019avenir<\/strong><\/p>\n\n\n\n Bien qu\u2019il soit impossible de pr\u00e9dire avec certitude l\u2019avenir des OAD, nous avons imagin\u00e9 quatre sc\u00e9narios en basant notre r\u00e9flexion sur des signaux faibles et des tendances \u00e9mergentes.<\/p>\n\n\n\n 1. La demande de d\u00e9mocratisation s\u2019accro\u00eet et les probl\u00e8mes des OAD sont r\u00e9solus<\/strong><\/p>\n\n\n\n Pour r\u00e9aliser pleinement le potentiel de d\u00e9mocratisation et de transparence, les protocoles de gouvernance et de s\u00e9curit\u00e9 d\u2019une OAD doivent assurer l\u2019\u00e9quilibre des pouvoirs et pr\u00e9venir les abus. Si cet objectif est atteint, leur adoption augmentera consid\u00e9rablement. Cette situation entra\u00eenera une surench\u00e8re de mises en \u0153uvre, qui stimulera la demande pour les services d\u2019infrastructure, de conseil et de soutien et aura une incidence sur les comp\u00e9tences en demande. Sur le plan \u00e9conomique, les OAD deviendront \u00e0 la fois des actifs de placement non traditionnels et des gestionnaires automatis\u00e9s de cat\u00e9gories d\u2019actifs, ce qui aura une incidence sur les mouvements de fonds. Le secteur des services financiers sera \u00e9galement touch\u00e9, car le mod\u00e8le reposera fortement sur l\u2019\u00e9pargne et l\u2019investissement. \u00c0 mesure que les investissements se d\u00e9placeront vers les organisations num\u00e9riques, les monnaies num\u00e9riques gagneront du terrain, les jetons devenant l\u2019unit\u00e9 d\u2019\u00e9change de valeur. Enfin, en raison de la structure fortement d\u00e9mocratis\u00e9e des OAD et du peu d\u2019obstacles \u00e0 leur cr\u00e9ation, les membres dont les incitatifs n\u2019auront pas \u00e9t\u00e9 respect\u00e9s pourront facilement d\u00e9marrer de nouvelles OAD, cr\u00e9ant ainsi une plus grande fragmentation dans l\u2019organisation soci\u00e9tale.<\/p>\n\n\n\n 2. La demande de d\u00e9mocratisation s\u2019accro\u00eet et les probl\u00e8mes des OAD ne sont pas r\u00e9solus<\/strong><\/p>\n\n\n\n Dans ce sc\u00e9nario, la bataille entre les capacit\u00e9s technologiques et la nature incitative de la soci\u00e9t\u00e9 sera mise en \u00e9vidence. L\u2019adoption des OAD sera motiv\u00e9e par la demande de d\u00e9mocratisation, mais les questions de gouvernance et de s\u00e9curit\u00e9 cr\u00e9eront des obstacles \u00e0 leur pleine r\u00e9alisation. Dans un premier temps, l\u2019utilisation des OAD sera limit\u00e9e \u00e0 des cas d\u2019utilisation pr\u00e9cis, en particulier ceux qui sont plus faciles \u00e0 codifier. De plus, on pourrait assister au d\u00e9veloppement d\u2019une approche hybride reposant sur une surveillance humaine, une d\u00e9centralisation partielle et une automatisation des r\u00e8gles, dans la mesure du possible. Un tiraillement perp\u00e9tuel entre la v\u00e9ritable d\u00e9mocratisation et les abus de pouvoir \u00e0 des fins personnelles pourra \u00eatre observ\u00e9, ce qui soul\u00e8vera des questions sur la nature v\u00e9ritable et la promesse des OAD. Un discours associ\u00e9 aux questions de fraude et de s\u00e9curit\u00e9 entourera les OAD, et soit la soci\u00e9t\u00e9 trouvera des id\u00e9es pour les am\u00e9liorer et att\u00e9nuer leurs risques, soit ils seront appel\u00e9s \u00e0 dispara\u00eetre.<\/p>\n\n\n\n 3. La demande de d\u00e9mocratisation diminue et les probl\u00e8mes des OAD sont r\u00e9solus<\/strong><\/p>\n\n\n\n La perception de la soci\u00e9t\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9gard de la d\u00e9mocratie elle-m\u00eame peut changer. Si un changement dans les mentalit\u00e9s est observ\u00e9, les OAD seraient-elles toujours utiles \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 en tant qu\u2019outils de prise de d\u00e9cision d\u00e9mocratique? Outre l\u2019aspect d\u00e9mocratique, les OAD favorisent la transparence, la participation des parties prenantes et l\u2019automatisation des actions. Par cons\u00e9quent, elles demeureront une structure organisationnelle pr\u00e9cieuse dans certains secteurs, par exemple, aupr\u00e8s des organismes de bienfaisance, qui peuvent l\u2019utiliser pour recueillir des dons directs et faire preuve de transparence quant \u00e0 l\u2019affectation des fonds. C\u2019est ce que fait l\u2019organisme Charity DAO. D\u2019un autre c\u00f4t\u00e9, l\u2019avenir du Web 3.0 est \u00e9troitement li\u00e9 \u00e0 celui des OAD. Leur diminution pourrait signifier que les jetons non fongibles, la FiD\u00e9 et la cr\u00e9ation de jetons perdraient en popularit\u00e9. Cette situation pourrait stimuler l\u2019adoption des OAD ou faire du Web 3.0 une mode. Quelle que soit la demande pour une prise de d\u00e9cision d\u00e9mocratique, le recours aux OAD ne diminuera pas n\u00e9cessairement pour autant, car la d\u00e9mocratisation n\u2019est pas le seul avantage, et certains aspects du Web 3.0 d\u00e9pendent du succ\u00e8s des OAD.<\/p>\n\n\n\n 4. Sc\u00e9nario impr\u00e9visible : OAD ind\u00e9pendantes<\/strong><\/p>\n\n\n\n Un sc\u00e9nario impr\u00e9visible pourrait transformer compl\u00e8tement la fa\u00e7on dont les OAD fonctionnent et interagissent avec le monde. Par exemple, une perc\u00e9e dans le domaine de l\u2019intelligence artificielle pourrait faire prolif\u00e9rer des OAD ind\u00e9pendantes, capables de prendre des d\u00e9cisions et de fonctionner de fa\u00e7on compl\u00e8tement ind\u00e9pendante, sans intervention humaine. Selon ce sc\u00e9nario, les OAD pourraient devenir la forme d\u2019organisation la plus importante, interagissant les unes avec les autres et cr\u00e9ant des r\u00e9seaux complexes capables de prendre des d\u00e9cisions et d\u2019ex\u00e9cuter des t\u00e2ches sans participation humaine. Une nouvelle \u00e8re de gouvernance d\u2019entreprise pourrait voir le jour, dans laquelle la plupart des d\u00e9cisions seraient prises de fa\u00e7on autonome \u00e0 partir de donn\u00e9es et d\u2019algorithmes, plut\u00f4t que par des individus. Cette possibilit\u00e9 pourrait aussi avoir des r\u00e9percussions profondes sur l\u2019\u00e9conomie mondiale, car les OAD deviendraient des acteurs cl\u00e9s dans la cr\u00e9ation et l\u2019\u00e9change de biens et de services. Ce sc\u00e9nario pourrait \u00e9galement pr\u00e9senter des risques et des d\u00e9fis importants. Par exemple, des questions sur la responsabilit\u00e9 et la tra\u00e7abilit\u00e9 pourraient \u00eatre soulev\u00e9es, car il devient plus difficile de d\u00e9terminer qui est responsable des actions de ces organisations ou comment une d\u00e9cision donn\u00e9e a \u00e9t\u00e9 prise.<\/p>\n\n\n\n Derni\u00e8res remarques<\/strong><\/p>\n\n\n\n Les OAD ont le potentiel de changer le statu quo. Notre fa\u00e7on d\u2019utiliser la technologie et nos interactions avec elle en tant que soci\u00e9t\u00e9 influencera positivement ou n\u00e9gativement le changement. L\u2019avenir est entre nos mains.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Nous vivons certes dans un monde o\u00f9 les voitures peuvent fonctionner de fa\u00e7on autonome, mais qu\u2019en est-il des organisations? 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de ces transactions et contrats de march\u00e9 par un seul contrat avec le chef de l\u2019organisation, qui obtient des ressources organisationnelles en \u00e9change d\u2019une r\u00e9mun\u00e9ration et les r\u00e9git par des r\u00e8gles de fonctionnement. La cha\u00eene \u00e9tant ainsi r\u00e9duite, son organisation est rentable.<\/p>\n\n\n\n\n
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d\u00e9cisions qui ne sont pas dans notre int\u00e9r\u00eat.<\/p>\n\n\n\n
Le principe selon lequel les OAD favorisent la d\u00e9mocratisation repose sur l\u2019\u00e9quilibre des pouvoirs entre les parties prenantes de l\u2019organisation par la d\u00e9centralisation de la prise de d\u00e9cisions. Toutefois, cette pr\u00e9misse peut \u00eatre remise en question en fonction de la proc\u00e9dure de vote adopt\u00e9e par une OAD pr\u00e9cise. Par exemple, une OAD peut adopter un syst\u00e8me selon lequel un jeton \u00e9quivaut \u00e0 un vote, ce qui permet aux membres ayant plus de jetons d\u2019avoir plus d\u2019influence et dilue la v\u00e9ritable d\u00e9mocratisation.<\/p>\n\n\n\n
Comme nous l\u2019avons soulign\u00e9 \u00e0 la section pr\u00e9c\u00e9dente, les gens ne sont pas toujours rationnels. Des facteurs psychologiques et sociologiques comme la fatigue d\u00e9cisionnelle ou les normes sociales peuvent amener les membres de l\u2019OAD \u00e0 voter selon ce qui est populaire ou acceptable. Ainsi, les membres qui ont des discours populistes (et des jetons) peuvent influencer et contr\u00f4ler plus facilement les d\u00e9cisions des OAD afin qu\u2019elles leur soient favorables. Ces derniers deviennent alors des \u00ab politiciens du protocole\u00bb. Les autres membres votent donc selon les valeurs de ces derniers, et non selon leurs propres valeurs, ce qui recr\u00e9\u00e9 l\u2019autorit\u00e9 centrale puissante que les OAD cherchent \u00e0 \u00e9liminer.<\/p>\n\n\n\n
La transparence permise par les OAD gr\u00e2ce \u00e0 des contrats intelligents ouverts et \u00e0 la visibilit\u00e9 des actions renforce la confiance, mais l\u2019anonymat de chaque membre la remet en cause. Non seulement l\u2019anonymat facilite l\u2019utilisation d\u2019une OAD \u00e0 des fins ind\u00e9sirables (p. ex., coordination d\u2019actes de violence), mais elle rend \u00e9galement celle-ci vuln\u00e9rable \u00e0 la fraude et aux risques pour la s\u00e9curit\u00e9. Des contrats et des portefeuilles intelligents ont \u00e9t\u00e9 pirat\u00e9s par le pass\u00e9, exposant les membres des OAD \u00e0 des risques. En 2016, l\u2019organisation The DAO a \u00e9t\u00e9 victime d\u2019un vol de plus de 3,6 millions d\u2019Ether. Bien que, gr\u00e2ce \u00e0 la cybers\u00e9curit\u00e9, ces risques soient maintenant consid\u00e9rablement att\u00e9nu\u00e9s, la technologie permettant de contourner les syst\u00e8mes de s\u00e9curit\u00e9 se d\u00e9veloppe tout de m\u00eame rapidement.<\/p>\n\n\n\n
Comme les contrats intelligents sont automatis\u00e9s, chaque situation est trait\u00e9e de fa\u00e7on claire et nette, ce qui laisse peu de place \u00e0 une interpr\u00e9tation subjective des r\u00e8gles. Par exemple, dans le cadre de leurs fonctions, les m\u00e9decins doivent souvent tenir compte de la volont\u00e9 du patient, de celle du soignant ainsi que des traitements disponibles. Comme il y a ici une grande part de subjectivit\u00e9, un contrat intelligent ne prendrait probablement pas la meilleure d\u00e9cision. Bien que certains secteurs soient moins sujets \u00e0 la subjectivit\u00e9 et \u00e0 l\u2019incertitude, les organisations ne peuvent \u00e9viter compl\u00e8tement ces situations o\u00f9 l\u2019interpr\u00e9tation subjective des r\u00e8gles est n\u00e9cessaire.<\/p>\n\n\n\n